記者 徐丹 張天闊
論及電子商務，滿心渴望又猶豫不決的企業主在擔憂什麼？抓住這種心理的營銷服務商們，因此開闢了一條新銀路。
“一定要和媒體分賬，我不能一下砸那麼多錢，風險太大。但分賬的話，一個月能成交多少單？”
“你告訴我，Vancl、BONO在網上投廣告的投入產出比能達到多少？”
謝朕明是一位溫州老板，如今，他有一大堆急著想要答案的問題，為此，他找到龍拓互動的董事長蘇義，後者提供營銷服務。
從年銷售額達數億的外貿服裝加工出口，到在西班牙設立法登品牌，再到把法登重新引回國內做電子商務，2009年初，謝朕明開始了外貿轉內銷的路徑。
但，怎麼做時髦的電子商務？如何在互聯網上迅速有所獵取？對于一個在國人面前幾乎全新的品牌來說，這些經驗幾乎是一張白紙。于是，謝朕明此次北上的目的之一，便是“取經”──尋找一家互聯網營銷公司，為其策劃和實施互聯網營銷方案。
幾乎與此同時，柯細興正在替中糧謀取一個好域名。
“做電子商務，沒一個朗朗上口的名字怎麼行？”柯細興是億瑪科技的總裁，你會在他的名片上發現很特殊的一項標注：網名“地皮”。而中糧正在為旗下的糧油米酒等各色產品謀劃一個電子商務平台，預計7月上線。
當然，柯細興為中糧謀劃的不只是一個好記的名字。
當中糧的電子商務項目進入內測階段時，他們找到億瑪，開始外部營銷的策劃。而以網盟起家的柯細興，這一次端出了效果整合營銷的全套“套餐”。
電子商務的繁榮，帶熱的不僅是紅孩子、京東商城等平台公司，像龍拓互動、億瑪這些熟悉互聯網和營銷規則的網絡廣告服務公司，正成為企業打開電子商務之門的外援和“新寵”。
譬如龍拓互動，2000年成立初期，其主要業務還是替傳統品牌企業在四大門戶上做廣告，但隨著電子商務的如火如荼，蘇義的客戶名單上，電子商務企業越來 越多，2006、2007年還是四五家，2008年猛增近5倍，達到20家，占了總客戶數的40%多。而如今，名單上越來越多像謝朕明這種希望在網購市場 另闢一個戰場的客戶。
而依托大大小小的電子商務企業，億瑪的網絡聯盟平台亦長勢正勁。艾瑞的最新報告顯示，2008年，中國網絡廣告聯盟市場規模達21.7億，同期增長105%。經濟危機的爆發，使越來越多的廣告主傾向于更精准的效果營銷。
試錯
嘗試在互聯網上做生意的人，越來越多。
孫弘和他的三位同學，是把瑪薩瑪索當做課題來做的。
2007年在中歐讀MBA時，在聖保羅、威可多等傳統男裝企業浸淫十數年的孫弘，看到了PPG正奮力推銷自己的POLO衫，“我不是說PPG有多成功，但我明白了原來服裝可以這麼賣。”
于是，他和其他三位同學拿出了在網上賣男裝的課題，但在中歐教授朱天那邊，卻怎麼都通不過。朱天從數學角度算了PPG的投入產出，而否定之的理由是“當 你把全中國的大街掃了一遍後，你再做什麼？”言下之意，這種廉價產品、大規模廣告投放的做法，並不可持續，也不會帶來有效的利潤。
因此，孫弘決定反其道而行之。
9月份，第一則廣告很快出現在幾大互聯網媒體上，相較于PPG、Vancl兩件69元類型的促銷型廣告，這則廣告圖上的產品則是定價1180元的風衣。 如此定價，源于在產品品質方面的自信，瑪薩瑪索雖然亦是制造外包，但生產商卻是香港溢達集團、雅戈爾下屬工廠等孫弘長期積累的優質外部資源。
龍拓互動正是在此時成為了瑪薩瑪索的服務商，而孫弘他們把瑪薩瑪索的營銷推廣定義為“以品牌帶動銷售”。
這是一招險棋。因為對于一個全新的初創品牌來說，又處在完全競爭的市場，一旦“砸錢”打品牌，如果目標客戶、營銷方案、媒體選擇有所偏差，很可能最終血本無歸。
但這是傳統線下推廣時極可能遭遇的困境，在互聯網上，“試錯”的成本，則相對低廉了很多。
“9月份，我們聯合龍拓互動開始做大規模的測試性推廣，針對全國的有效媒體，做一一測試，然後選擇出最有效的創意、投放渠道和表現形式，但我們在投放的時候，始終堅持一點：不做促銷型廣告。因為我們的顧客設定，是需要認同我們的中高端定位的。”孫弘說。
能一一測試的基礎，源于快速的反應。
“我們可以隨時進行數據分析，對廣告投放進行調整，最短調整時間可以精確到每一分鐘。而如果投放線下報紙、電視等媒體，最短調整時間可能也要半個月了。”深諳IT技術的季斌正是瑪薩瑪索的創始人之一，之前在新浪負責廣告投放的精准預算系統。
而這樣一套管控體系，被孫弘稱為營銷上的精益化管理。
隨時調整，意味著企業的設計創意能力、數據分析能力、合作伙伴的配合度，都要非常高。如奧美互動投資的ITOP公司，便為其客戶達芙妮電子商務網站設置 了300多條不同創意和表現形式的廣告Banner，用于六個月的廣告投放，可以根據銷售額和ROI(投入產出比)，隨時進行廣告和媒體調整。達芙妮電子 商務網站的銷售額，由六個月前每天不到1萬元，衝到每天8萬元。
如今，瑪薩瑪索的銷售額也正以每月30%的速度增長，第一季度收入是1300多萬元，而其顧客回頭率則能達到近40%。據艾瑞觀測，瑪薩瑪索第一季度投放的廣告費用約1200萬，但事實上，“廣告投放只占我們銷售額的60%多。”孫弘說。
因為定位中高端產品，雖然價格僅是商場同類男裝產品的1/3，但利潤依然較為可觀，毛利潤率在60%左右，淨利潤率則能達到10%。據了解，瑪薩瑪索去年年底已經能達到收支平衡，今年預期7000萬的銷售額，已經能盈利。
長尾
而在億瑪科技，試錯成本或許更為低廉。
謝朕明所傾向的分賬模式，正是億瑪所擅長的CPS(cost per sales，按銷售額分成)，他2004年起家的“億起發”聯盟，如今已經有8萬家大小網站主參與分賬，而有110多家的企業在這邊投放CPS形式的廣告，是國內最大的網絡聯盟之一。
換句話說，這是個廣告主和媒體資源對接的平台。
譬如Vancl在億起發的分賬佣金在16%左右，這意味著各個獨立的網站主可以把Vancl提供的廣告放在自己空閒的廣告位上，一旦達成交易，就可以按訂單額拿到提成，而億瑪會在這16%的分成中抽取10%-20%的費用。
這意味著，企業無需在最初就投入大量的資本去選擇媒體、投放廣告，相對風險也降到了最低。
但在龍拓互動蘇義看來，謝朕明的分賬要求，和其所想要的一炮打響的效果，或許會是個悖論。
“新品牌沒有知名度，很多網站主也不願意投，使用效率會比較低。”柯細興亦如此認為，因為一個相對成熟的電子商務品牌，市場預算的50%基本是在搜索引 擎上，40%在如億起發這樣的網絡聯盟上，只有10%是在品牌廣告上，但新興的企業則可能正好相反，為了打品牌，60%的市場預算應是在品牌廣告 上，30%是搜索引擎上，10%放在網絡聯盟上。
另一方面，盡管在互聯網營銷界有個隱性的1.5倍法則，即門戶、垂直網站、搜索引擎和 網絡聯盟，它的ROI是1.5倍倍增的，但在品牌影響和達成銷售的絕對規模上，聯盟平台上的長尾網站，和每日數億次點擊量的門戶網站，卻是幾乎無可比性 的。譬如億瑪曾有一個新成立的電子商務客戶，一上線便選擇分成的模式，但因為幾乎沒有知名度，一個月達成的訂單只能以個位數計。
在億起發平台上，二八法則依然存在，即20%的優質廣告客戶占了80%以上的廣告訂單和媒體資源。
一方面希望竭力拉動更加優質媒體資源甚至門戶加入到自己網絡聯盟，另一方面，柯細興也在不斷打磨著自己的商業模式。
2006年，以華登國際、鼎暉等領銜的第一輪百萬美元風險投資進入後，億瑪科技改掉了原來的公司名字──億起發，這意味著它不僅要做一個長尾的網絡聯盟，更是一整套的互聯網營銷方案。正是在這幾年間，電子商務企業如雨後春筍般冒出來，並多半成為了億瑪科技的客戶。
如今，月入千萬級的億瑪，收入來源已很均衡，有1/3來源于傳統的CPS模式的網絡聯盟，1/3來源于如百度、谷歌的搜索引擎代理，1/3來源于旗下的億告──在門戶等媒體的廣告投放代理。
而2008年底初推出的包括營銷策略、創意、數據分析、營銷工具優化和分配等的全套效果整合營銷方案，已經談妥30多家企業，如百麗、走秀，以及即將開始攻城略地的中糧。
爭鋒
6月2日，奧美互動亞太區總裁肯特‧沃泰姆攜著他的新書《奧美的數字營銷觀點》，到了北京。
“我們一直深信數字營銷才是未來，我們的工作就是幫助客戶走向數字化”，對著滿屋的客戶和媒體，肯特再次重申了他的觀點。
事實上，4A公司早已聞到了互聯網的鮮味。早在1984年，奧美集團便在美國成立了奧美互動，專注于互動營銷(包括互聯網、手機、戶外新媒體等營銷方式)，並在1999年，中國第一輪互聯網泡沫興起之時，把其帶入了中國。
畢竟，除了更加靈便但難測的溝通方式，更加絢麗的技術，互聯網甚至還扁平化了原來的營銷鏈條，譬如，對于新產品新品牌提前所作的複雜的市場和消費調研，以及目標消費者的定位，都可以直接放到互聯網上的“試錯”階段。而這一階段，成本相對較低，且可以實時產生銷售。
如孫弘所說，瑪薩瑪索的目標消費者鎖定，亦放在了營銷階段，“中國原來都是把價格標低，我們就是反其道而行之，這正是在找我們的目標顧客，這樣就可以有效的屏蔽和篩選。”
更何況，DCCI的報告稱，2008年網絡廣告是119億的大市場。而根據艾瑞咨詢的報告，2008中國網絡廣告聯盟市場規模便達到21.7億。
不過，“一億元花在電視廣告上很容易，但一千萬花在網上，很難。”誠如奧美互動中國區總裁韋棠夢所言，傳統的奧美集團，擅長服務于各行業數一數二的領頭企業，而這些企業往往有較高的市場預算，在電視、平媒上可以一擲千金。但互聯網，卻是更加複雜和瑣碎的投放方式。
2007年，奧美互動投資成立了Itop公司，專職于效果營銷的技術平台搭建。在這個技術平台上，有近兩百家類似MSN、視頻網站、校內網等媒體，並通過關鍵詞選擇等方式，來實行企業的廣告投放。目前，這個平台上服務的電子商務企業量，最多時能達到總數的30%。
雖然類似于達芙妮電子商務網站的廣告投放，從初始的每個月幾千元，到數萬每月，對于奧美集團來說，並不是非常大的業務，但顯然，如Itop總經理夏嶸嶸所言，對于奧美來說，這個公司的成立更富于“戰略性的考慮”，因為這個市場還遠屬于培育階段。
有人斷言，5年之後，將不再有電子商務。因為到時，電子商務將是一個非常普遍的渠道。
那麼，類似4A公司奧美，廣告代理商龍拓互動、華揚聯眾，技術平台億瑪等“外援”服務業，難免開始又一輪的爭鋒，或者，合作。
