返利網團隊
返利網網址：www.51fanli.com
對於葛永昌來說，靠六張信用卡提現來支撐一家公司的日子終於過去了。 (以下幣別都是人民幣)
1981年出生的葛永昌是一個名為“返利網”的購物中介網站創始人。所謂“購物中介”，即返利網和B2C網站達成客戶關係，消費者從返利網的頁面進入客戶 網站購物就能得到比例不等的現金返利，而B2C網站則按照商定的比例付給返利網返點。現在一個消費者通過返利網頁進入噹噹網買200元圖書，就能得到7% (14元)的現金返回。這對消費者來說可是看得到的好處。
葛永昌2006年12月創立返利網的時候，這種在歐美被稱為cash back(返利)的購物模式已出現很久，只是在國內還少有類似模式。 “它可能會受到歡迎”，這個想法激發了葛永昌的創業念頭。
在此之前，葛永昌是一家名為Pactec Soft(柏柯軟件)的美國互聯網公司的高級工程師，負責網站開發和項目管理工作。當時他月入8000，每天朝九晚五後就再也不把自己扔進工作裡—這種一 日看盡百日的生活讓葛永昌覺得，再不做點什麼就太對不起自己了。 “人生短暫，怎麼都是過場，何不過的轟烈些？”葛永昌說。
話雖如此，葛永昌沒有抱著一個創業點子就跳槽，他找到同事隗元元負責產品的界面和用戶體驗設計，自己動手寫程序。內部服務器就架在葛永昌家客廳 裡，倆人抓緊時間分頭拜訪大客戶直到2007年6月，用戶增長率達到每月至少30%，人數過萬的時候，葛永昌才決定辭職創業，確信自己“轟轟烈烈”做事情 的時候到了。
葛永昌湊到的創業資金只有區區10萬。服務器、人力成本和其他支出迅速讓10萬變成三四萬。這意味著在創業初期，葛永昌拿不出很多錢來做市場營 銷，用戶資源積累只能通過原始的“人際傳播”。對於這樣一個名不見經傳的小公司來說，讓消費者收到返利現金才是贏得他們信任的唯一途徑。
為了博得商業客戶的信任，葛永昌不收客戶一分錢。只有消費者在客戶網站上付完款、收到貨物且過了商品退貨期後，一個交易的流程才算結束，客戶才需 要在兩個月之後支付費用。這個流程帶來的問題是：回款往往需要比較長的周期。第一家談下來的是噹噹網，這個國內領先的B2C公司對cash back 模式早有耳聞，葛永昌打電話到市場營銷部的時候，沒費甚麼力氣就找到了市場部經理。一周後，葛永昌憑藉“無訂單，無回報”的誠意搞定了與噹噹網的 利潤分成比例、數據庫的對接和其他所有手續，連簽訂合同都是傳真往來。直到一年以後，合作雙方才知道彼此長什麼樣子。
創業初期葛永昌只有三四萬維持運轉。當會員數量增長到2萬的時候，巨大的資金缺口出現了—這邊客戶還沒給錢，那邊消費者的返利又等著到賬，公司運營也急需用錢。此時，葛永昌每月需要向消費者支付約3萬元的返利。
這是葛永昌最難熬的日子，無處籌錢的他想到了信用卡。他的錢包裡隨後陸陸續續多出了4張信用卡；女朋友也被他鼓動著去辦了2張。信用卡里提出的現金七八萬，再加上向朋友借的錢，葛永昌總算能把返利分批付清。 “那時候記得最牢的就是每張信用卡最後還款日。”葛永昌說，“不管怎麼樣，不能把消費者體驗降下來。否則就完了。”2007年1月，噹噹網把第一筆回款 400元打給了葛永昌。這樣入不敷出的日子持續了4個月。
“很多消費者依然在問：真的能拿到錢嗎？我又不幫你做什麼事，你幹嘛要給我錢？”葛永昌坦言業務層面最大的問題還是消費者不信任。 2008年7月，葛永昌的團隊想出了“紅包函”的點子。消費者發給好友一封郵件，好友憑藉這個郵件註冊，可以獲得5元現金紅包。這個方法迅速拉攏了人氣， 但也很需要錢。返利網此後每個月大概發出去2000到2500封紅包函。
2008年8月，葛永昌拿到了創業以來第一筆投資：500萬人民幣。投資方是和返利網素有合作的一家互聯網廣告公司，雙方在客戶資源上有很大的重合度。葛 永昌更願意把這筆資金看作業務上的戰略合作。資金根據雙方的業績不斷投入，一年投資週期結束後根據業績核算投資方所佔的比例。目前投資完成了近40%，該 公司在返利網裡佔股不到10%。但葛永昌覺得這筆投資中“一些業務合作上的排他性條款給我很多限制。
2008 年底，返利網的合作客戶發展到133家，已經覆蓋到國內較大的B2C電子商務公司。消費者會員數量達到26萬，平均每月增長率達到15%。但葛永昌依然想 “盡快地把會員這個堡壘做大”。葛永昌承認自己在談客戶上的天分很有限，除了“用訂單說話”和一遍遍解說自己的經營模式以外，所有的砝碼都壓在了客戶的合 作誠意上。
返利網的競爭門檻不高，類似模式的競爭對手已經出現很多。對於葛永昌來說，如果不能盡快提高自己的核心競爭力，被打敗的風險很大。根據葛永昌自己收集的數據，目前返利網帶給B2C客戶的訂單在客戶所有業務中所佔比例僅為2%，遠低於成熟的歐美市場。
去 年12月，騰訊投資併購部門助理總經理湛煒標找到葛永昌，開門見山地表示希望整體收購返利網。葛永昌不甘心將才做了兩年的返利網拱手讓人。勸服騰訊“部分 股權合作”不成，葛永昌乾脆地拒絕了騰訊的收購意向。但以騰訊的實力，短時間內復制返利網的模式並非難事。這也是葛永昌最擔心的事：“面對這樣的對手，要 想在競爭中立於不敗之地，除了好的產品和服務，也需要更快的佔有市場。”這些都需要錢。
越來越大的危機感讓葛永昌開始嘗試找一些風險投資以獲得更大的資金支持。但葛永昌也開始擔憂如何才能盡量多地保住創業團隊股份。 “分階段引入投資是我比較傾向的方式。”至於如何和風投談判，葛永昌顯得有些心懷忐忑，“現在還不方便說。”
葛 永昌現在也意識到需要有個商務能力更強的合夥人來幫他一把。 “我的性格有點悶，除非別人找上門來，否則人家給了我名片，我也不太會去找人家談生意。我得找個擅長溝通、打高爾夫的人。”葛永昌在努力說服一個前同事來 做他的合夥人。 “人家現在年薪200萬。哈哈，我哪裡出得起這個錢。
返利網的新期許
09年03月20日 作者：黎衝森
它為B2C網站提供了一種新興的營銷渠道
“兩年來我們發展很穩健，而且增速非常可觀。2008年，我們每月訂單交易額增長率為12%～15%，成交訂單超過10萬筆。”返利網創始人葛永昌接受 《經理人》採訪時說。據他介紹，返利網現在每月訂單成交金額超過1500萬元，隨著訂單量增多，返利規模也越來越大，2008年12月返還給會員的現金就 超過76萬元。
“2009年，我們準備引進新的資本，把品牌、市場做得更大，希望把交易規模擴展8～10倍，這樣至年底月訂單交易額將突破1億元，每月返還現金六七百萬 元以上。”葛永昌認為，儘管這樣，面臨的現金壓力也不會很大，因為公司成本不可能上升8～10倍，而且隨著交易額擴大，公司利潤也會很大，利潤也可作為周 轉現金的一部分。
新模式返利網創建於2006年12月，是個網絡購物中介平台，採用會員制方式運作。現在會員達28萬人，而且每月遞增2萬名以上。返利網現在 與噹噹網、卓越亞馬遜等國內130多家B2C網站簽訂了合作合同，並對這130多家網站進行了分類。會員可從返利網登錄這些網站去購物。會員下單後，有關 訂單信息返利網會自動跟踪記錄。
當交易成功後（無退貨），返利網從合作方（B2C網站）那裡得到一定比率的銷售佣金。各類商品的佣金比率不同，有2%左右的，也有高達30% 的。會員要獲得返利現金，一般要等到過了退貨期。屆時，返利網把從合作方那裡獲取佣金的絕大部分以現金方式直接返還給會員，有時返利比率可達到佣金的 80%。返利給會員的現金，返利網通過銀行轉賬到會員的賬戶裡。
“這樣，會員可以以更低的價格買到滿意的商品，合作方也可以沒有風險地獲得訂單。這是一種雙方獲利的經營模式，也是一種很清晰、很簡單的盈利模式。”葛永昌說。
新挑戰那合作方為什麼願意與返利網合作？ “多種營銷渠道並存。他們既有自己的營銷渠道，也不排除我們這種方式，因為我們給他帶去訂單，他也沒有損失和風險。”葛永昌解釋說，他們獲取訂單，其實也 要付出營銷成本，比如投入廣告等，而且還不見得有效果。返利網對他們來說是一種新的營銷渠道，儘管與返利網合作也要付成本，但營銷成本很低，而且風險可控。但在合作過程中也遇到一些難題。首先是技術問題，因為在技術上返利網要與他們進行一一對接；其次，他們不理解返利網的商業模式，總覺得這樣會讓自己少 賺錢，因此返利網要花工夫去說服他們。
由於返利網的商業模式在國內是全新的，所以消費者一時難以理解，他們總覺得這像天上掉餡餅。因此，如何讓消費者信任也就成為返利網的一大挑 戰。葛永昌說：“主要因為返利週期問題，因為給會員返利的支付期不算短，一般不低於一個月，這樣會員會覺得很懸乎。會員希望返利越快越好，而合作方則希望 越安全越好。這中間需要我們不斷調節以形成一種平衡。為此，有時會對我們的現金流產生壓力，因為即使合作方沒給我們支付佣金，為改善會員體驗，我們也可能提前向會員支付返利現金。”那為擴大給會員的返利空間，返利網為什麼不直接與產品廠商合作呢？葛永昌解釋說，主要存在技術問題，因為沒有網上交易平台，與產品廠商直接合作，沒辦法做訂單交易跟踪，這樣可操作性就差。
其實，返利網的商業模式可複制性比較強，因此它還面臨如何保持競爭優勢的難題。 “不能說有競爭我們就不做了，有競爭才證明市場有潛力，關鍵是我們要不斷提升自己的競爭力。
首先，通過打造品牌及口碑來贏得顧客，不斷積累會員資源和提升會員的忠誠度。現在沒有誰比我們做得更好，所以我們不擔心會員流失。其次，我們具有 規模優勢，可以從合作夥伴那裡獲得更高的佣金比率，以保證給會員提供業內最大的返利比率。
