3G時代
中國人總愛引用19世紀英國首相亨利‧坦普爾（Henry John Temple）的話，沒有永遠的盟友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益（We have no eternal allies, and we have no perpetual enemies. Our interests are eternal and perpetual, and those interests it is our duty to follow）。但是大家的引用都不全，甚至有些斷章取義，因為都忽視了最重要的最後一句話「而謀求那些利益是我們的職責所在」。這是亨利‧坦普爾 1848年在國會演講中說的，他的話原意並沒有任何錯誤，既然為選民所選，就要為國民謀利益，不在乎過去是敵人還是盟友。
這句話非常準確地描述了Google和蘋果的關係。五年前，蘋果和Google在產品上是完全互補的，它們在各自的領域有共同的敵人微軟。而兩家相對都比 微軟弱，無論是市值、銷售額還是利潤，兩家的總和都不如微軟。那時兩家公司的關係好到可以說是「穿一條褲子都嫌肥」。兩家公司互相推薦對方的產品，並且有 默契互不挖牆角。在董事會中，兩家公司更是有許多共同的董事，包括Google的CEO施密特和亞瑟‧利文森（基因科技公司的CEO）。而蘋果公司的董 事，前副總統高爾，是施密特長期的私人朋友。
幾年後，尤其是當蘋果進入智慧手機領域後情況就變得不同了，因為Google也盯上了手機作業系統這個領域。在蘋果的董事會上，施密特常常不得不迴避一些 討論。但是礙於大家都是朋友，在面子上還沒有扯破。然而隨著兩家公司在手機上的衝突不斷增加，而且兩家公司現在都不再懼怕微軟，兩個好盟友終於分道揚鑣 了。雖然私下裡施密特和賈伯斯依然是朋友，高爾依然是他們共同的朋友，但是由於為各自「謀求那些利益的職責所在」，他們在生意場上必須成為對手。
為什麼這兩家公司如此劍拔弩張地要分個高下呢，因為幾年後整個IT行業的格局將從WinTel格局轉向以3G網際網路和雲端運算為核心的新時代，在手機作 業系統上的競爭是這個時代的焦點。我們可以把它看成是當年麥金塔和視窗之爭的延續，只是微軟的位置這次由Google替代了。
與蘋果從盟友變成對手，橫向整合智慧型手機市場
蘋果和上次一樣，先拔得頭籌，2007年蘋果的iPhone上市，一下子取得了巨大的成功。與此同時，Google在2005年收購安德魯‧魯賓 （Andrew Rubin）的手機Linux作業系統公司Android，也正式開始進入手機作業系統市場。Android英語的意思是「安迪5的小東西」。到了 2007年夏天，Google已經做出了Android手機樣機的第一款，但是當魯賓和他的同事看到蘋果的iPhone，他們覺得Android的樣機和 蘋果手機的差距太大，決定推倒重來。否定自己多年的工作是要有非常大的勇氣的，但是，這是通向成功之路。
2007年底，Google聯合全球幾十家行動營運商、手機製造商和晶片製造商成立了Android聯盟。Google和蘋果的手機世紀大戰正式拉開序 幕。蘋果的iPhone大家都很熟悉了，它可能今天依然是世界上最好、銷量最大的手機，我們就不再贅述。2008年，Google第一款手機G1由臺灣代 工廠商HTC製造出來，大家褒貶不一。讚揚它的大多集中在它的技術指標上，批評它的是拿它和蘋果的iPhone比較，認為設計上太「土」。的確，和蘋果的 iPhone比，Google的G1實在太醜了，雖然後者在功能上和技術指標上不遜於前者，甚至更好。在將技術和藝術結合這一點，過去的30年世界上沒有 人可以和賈伯斯相比，那麼Google的Android手機如何去和蘋果競爭呢？它靠的是和蘋果完全不同的商業模式。
今天的蘋果和20年前的蘋果有同樣的基因，它依舊是試圖透過硬體實現軟體的價值，把一條產業鏈從頭吃到尾，這種做法是排他的，因此，它不論做到多麼好，總 是「豎著」吃5%的利基市場（Niche Market），它的產品慢慢變成了消費電子產品中的時尚品牌，就如同香奈兒在化妝品，LV在手提包中的位置。Google學的是當年微軟的做法，橫著吃 整個市場。它只關心最重要的作業系統部分，而把上下游全部交出去。比微軟更絕的是，Google的作業系統是免費的。
我們不妨看看在Android聯盟中主要的公司。首先是四個最重要的處理器廠商高通（Qualcomm）、博通（Broadcom）、Marvell和德 州儀器。這四家幾乎壟斷了當今3G手機的處理器市場。接下來是世界上主要手機廠商摩托羅拉、三星、LG、新力易利信和臺灣的HTC，可以說除了諾基亞，大 家都到齊了。諾基亞雖然有和Android類似的Symbian，但是由於利益的直接衝突，其他手機廠商只可能採用Android，不可能採用諾基亞的。 接下來是一大堆無線營運商，這裡就不列舉了。從這個名單上，以及以後的操作上看，Google把整個手機和3G行動通訊產業鏈透過Android串了起 來。和當年微軟一樣，得到整個行業支援的Google一旦發力，就不是哪一家公司可以抗衡的了。
半年後的第二代Android手機和蘋果同時期的相比依然有很大差距，不過一年後以摩托羅拉Droid為代表的第三代Android手機已經可以和蘋果一 爭高低了。Droid在兩個月裡就賣出了100萬部。這還僅僅是一個開始，因為在摩托羅拉的研發線上還有20多款Android手機準備上市，而新力易利 信的研發線上也有類似多的產品，加上在Android手機生產中拔得頭籌的HTC，不難看出Android手機從數量上超過蘋果只是時間的問題。我當時做 的最樂觀的估計是2010年底，但是後來這個進度被大大加快了。
到2010年第二季度，Android手機的出貨量就超過了iPhone。據Google 的CEO施密特講，在2010年8月，Android手機的出貨量已經到了每天20萬部的驚人數字。四個月後，這個數字變成了每天30萬部。從此以 後，Android作業系統成為全球市場占有率唯一上升的智慧手機作業系統，其他作業系統，包括蘋果iPhone，比例都在下降。到2010年第四季 度，Android的全球市場占有率終於超過了諾基亞的Symbian，不僅成為全球第一大手機作業系統，而且逼得諾基亞放棄掉自己的Symbian，轉 向與微軟合作。至於兩個火雞加在一起是否能成為雄鷹，答案用不了幾年就會揭曉。
雖然從產品上講，Android手機依然不如蘋果的iPhone，全世界還沒有第二個人在產品設計的境界上超過賈伯斯。但是，這並不妨礙Google在商業上成功，因為首先它有強大的同盟軍，其次，Google的技術不落後甚至領先於蘋果。
在Android聯盟齊心協力和蘋果、諾基亞爭奪市場的時候，Google居然做了一款自己的手機Nexus One，這顯然和Android聯盟中的分工是矛盾的。為什麼Google要插這一腳呢？它是否真的要和蘋果頭對頭地競爭呢？其實並不是這樣，誰要是這麼 想，就說明對Google的佩奇和布林太不瞭解。手機本身是一個低利潤率的行業，這種行業是他們二人不願涉及的，而作為「反摩爾定律」的提出者，施密特對 硬體製造一點興趣都沒有。那麼是什麼原因促使Google自己做了一款手機呢？Google真實的目的是透過這款手機了解手機設計和製造的整個流程。 Google對前幾款Android手機都不是很滿意，做出一款技術上達到極致的指標性產品，能使它自己今後在和每個手機廠商談判時有發言權。同 時，Google也有了很多第一手的經驗，可以優化Android本身和提供更好的雲端運算服務。當Google達到這個目的後，就主動停住了自己手機的 銷售。
最後，還有最關鍵的一點，就是免費的Android如何賺錢。賠本賺名聲的事情是不可能持久的。Google賺錢的辦法其實很簡單，還是依靠廣告。至於細節，就不便透露了。
進攻，永遠是最好的防守
20世紀最優秀的軍事家之一的曼施坦因（Erich Von Manstein）認為，當進攻的一方如果能快速推進並把對手打得措手不及時，它不需要防禦它的側翼。這被認為是閃電戰的精髓。在這個思想的指導下，曼施 坦因制定了6個月滅亡法國的曼施坦因計畫，並且被古德里安（Heinz Guderian）順利實施。
在商業競爭中，進攻常常也是最好的防守。Google從小到大一直貫徹這個原則。Google在很小的時候，受到很多比自己大的公司的圍攻，死守是沒有出 路的。因此它把自己放在一個挑戰者的位置，不斷挑戰對手，也挑戰自己。在商業競爭中，Google常常是兩眼盯著前方向前衝，而不左顧右盼它的對手。
主動推出Gmail等服務，將戰線推近雅虎的領域
Google早期的服務以搜尋為主，搜尋引擎對於用戶來講不具有黏著度。雖然Google在技術上和市場佔有率上有優勢，但是根據以前網景公司的教訓，這 種優勢可能一夜間消失殆盡。Google當然擔心比自己大得多的雅虎和微軟蠶食自己的市場，但是，Google不是透過防範對手的辦法來保護自己，而是主 動將戰線推到對方的領域。毫無疑問，電子郵件Email服務是最容易拴住用戶的。在2003年雅虎收購了好幾個搜尋引擎和廣告公司後，它和Google分 道揚鑣已經只是時間問題了。Google在2004年4月1日愚人節那天推出了自己的電子郵件服務。Google的殺手?是1GB的信箱，這是當時雅虎和 微軟Hotmail信箱容量的200倍左右。這一舉措，顛覆了雅虎和微軟電子郵件的商業模式。在網際網路路泡沫化後，廣大網友已經開始接受「大容量電子信 箱要收費」這一觀念，付錢給雅虎和微軟以獲得大信箱（雅虎當時是250MB，每年20美元左右）的用戶數量增加很快。Google給每個Gmail的用戶 1G的免費信箱，使得整個網際網路的電子郵件再也不可能直接收錢了。當時雅虎和微軟各自有幾億電子郵件使用者，每人給1G的空間對它們來講是一個很大的負 擔，但是它們為了和Google競爭不得不採用Google指定的遊戲規則。而Google剛剛開始電子郵件業務，樂於用1G的空間換一個忠誠的用戶。幾 年下來，Google的Gmail已經成為全球第三大電子郵件使用者群，並且以比雅虎和微軟更快的速度發展，同時拴住了很多用戶。
除了搜尋和電子郵件，地圖、圖片和財經是傳統網際網路流量最大的三項服務。在Google推出Gmail的同一年，又推出了地圖（Google Maps和Google Earth）和圖片服務（Google Picasa）。這兩個領域以前都是雅虎的長項。顯然，Google如果跟在雅虎後面追趕，很難超越對手，它必須給用戶一個全新的體驗。Google購買 了衛星照片，將傳統的電子地圖和衛星照片結合在一起，為用戶提供地球上每個地點真實的、3D的俯視圖。用慣了雅虎或美國線上那種平面而且只有街區位置地圖 的人，看到Google這種生動的詳細到每個房子的地球真實縮影時，無不感到耳目一新。就如同一個老道的遊戲玩家，忽然發現一個自己玩了多年的遊戲原來還 可以有很多新的沒發現的玩法。毫不誇張地講，Google地圖比以往的雅虎和美國線上的同類產品有質的飛躍。Google的線上圖片管理軟體Picasa 後來居上，同樣獲得成功。當然，Google的財經服務至今落後於雅虎，Google的高層對此不太滿意，乾脆把這個項目下放到了印度去做。
運用搜尋、雲端技術優勢推出各類線上服務，攻入微軟產品市場
當微軟宣佈進入搜尋領域後，替Google帶來了巨大的壓力。Google有了前一次同雅虎競爭的經驗，不管微軟用什麼辦法，自己採用一門心思往前衝的策 略，先拉開和微軟搜尋的差距，然後將戰火燒到對方的陣營。除了小應用程式搜尋工具列，Google最先推出的用戶端軟體當屬本機搜尋服務（Desktop Search），它是一個運行在個人微電腦上的自動索引檔和根據關鍵字查找自己檔案的軟體。以前，電腦使用者發現，在網際網路上用搜尋引擎查找一個檔居然 比在自己的微電腦上找自己的檔快，原因是自己微電腦上的檔沒有索引。
作為控制微電腦作業系統尤其是其中檔案系統的微軟，無疑應該在開發本機搜尋軟體上有優 勢。但是微軟在這方面遲遲沒有什麼進展，倒不是因為微軟沒有意識到它的重要性，而是這種在本地微電腦上運行的搜尋引擎太耗費資源（大約一半的CPU資源和 一半的硬碟空間），對於不經常做本地搜尋的用戶得不償失。Google不管微軟是怎麼想的，自己便開發起來，並且很快推出了免費的產品，雖然Google 的本機搜尋引擎也同樣存在上述問題，但是卻顯示出它在開發用戶端軟體上可以和微軟一比。這是Google涉足微軟領域的第一次嘗試，雖然它的效果一般，因 為它無法發揮Google在伺服器和網際網路上的優勢，但是Google很高興發現使用者對搜自己電腦上的內容其實並不感興趣。接下來Google推出了 類似於微軟Office的辦公軟體，包括文書處理和試算表等，Google把它們統稱Docs。Google的辦公軟體和微軟的Office有很大不同， 首先，它是免費的；其次，它是運行在資料中心的伺服器上而不是個人微電腦上。Google這一次充分利用了自己在雲端運算技術方面的優勢。
此刻，微軟陷入 了兩難。如果將自己的辦公軟體Office免費搬上網，微軟將失去巨大的收入，Office的收入占微軟收入的1/3左右。如果不提供免費的網路版，則看 著Google蠶食自己的市場。Google有很大的網際網路廣告收入來支援免費軟體的開銷，而微軟卻很難採用Google的商業模式，因為它不像 Google有自己的廣告源，它的MSN的線上廣告長期靠雅虎和DoubleClick公司提供。起初，和微軟功能完備的Office比，Google的 這個Docs只能算是玩具，但就是這個玩具在Google的不斷優化下，加上強大的網路功能，很多中小企業使用起來居然比微軟的Office並不遜色。由 於它分享文件的能力是Office無法相比的，因此成為美國中學生一起做大作業、寫報告的統一工具。經過三年的努力，Google Docs終於到了可以挑戰微軟Office的程度，當然，這不是在收入上，而是市場占有率上。以前，美國企業不得不每年按照微軟的要求交Office的使 用費，現在它們有了第二選擇，都紛紛要求微軟降價一半，否則就不續約。伴隨著市場佔有率的上升就是商業上的成功。在微軟尚未滲入Google的領域 前，Google透過進攻已打到了微軟的後院。
但是微軟在網際網路上的追求非常執著，經過對雅虎的失敗，對Google初期的失敗，它依然矢志不渝。眾所周知，要想在網際網路上有發展，首先要有廣告 源，其次要有「值錢的」流量。Google和雅虎這兩個條件都具備，而微軟的MSN不具備，因此微軟只有賠錢從Google手中搶大的網站。雙方第一回合 的爭奪戰是美國線上，後者本來是Google的同盟軍。當它和Google的搜尋和廣告合作到期後，微軟試圖給予美國線上更優惠的條件達成兩家的合作，但 是Google很快以參股的形式鎖定了美國線上。幾年後，Google承認它給美國線上的定價有點高了。但是，在當時的情況下把微軟阻止在搜尋市場以外就 是勝利。
2005年後，Web 2.0的概念被炒得火熱，同時湧現出三個流量增長極快的Web 2.0公司，MySpace、YouTube和Facebook。Google用類似於爭得美國線上合作的方法，很快搞定了MySpace，然後以16億 美元的價錢收購了YouTube。再加上Google自己擁有的Blogger和Orkut兩家大流量的網站，至此，Google在Web 2.0的早期佈局非常圓滿。但是5年後，Google唯一沒有搞定的Facebook成了它最有威脅的對手，雖然還不是最大的對手。至今，從重量級上 看，Google最強的對手依然是微軟，後者有兩倍高的利潤，和同樣的現金準備（到2010年，都是400億美元）。Google先發制人的做法完全堵死 了微軟進入網際網路搜尋業務可能的入口。隨後Google以30億美元高價收購了除它自己和雅虎以外唯一的一家大型網際網路廣告公司 DoubleClick，進而堵死了微軟的網際網路廣告源。雖然微軟後來以60億美元的高價收購了一家傳統的廣告公司，但是至今它在網際網路廣告上的進展 仍然緩慢，這也是它在2008年年初試圖收購雅虎的原因。
Google在和比自己大很多的微軟的競爭中，一直採用攻勢，它的市場比例才得以越來越穩固。2008年9月，Google推出了自己的瀏覽器 Chrome，雖然它並沒有比微軟的IE多出什麼東西，但是它再次成為人們關注的焦點，因為瀏覽器是網際網路時代最重要的用戶端軟體。當年，微軟就是不遺 餘力地打壓網景公司獲得瀏覽器的控制權的。Google此舉無疑是摸了老虎屁股，表明了它挑戰微軟的決心。憑良心講，Google的Chrome 1.0除了比微軟的IE速度快以外，並沒有給用戶帶來太多的新東西，而且比IE的功能還少。但是，Google推出這種簡單的瀏覽器有它的深意，我們不能 按照一般的用戶端軟體來評估，它是為了配合Google的雲端運算設計的。在Google的戰略裡，以後複雜的功能將通過雲端運算完成。Chrome操作 簡單，速度快，而且便於搜尋，正是要把用戶往自己擅長的伺服器端軟體引導。如果它把所有功能都做在用戶端，則正中了微軟的下懷。Google向來不是一個 追求短期利益的公司，而是有長遠的佈局和耐心。雖然Chrome 1.0不是微軟IE的對手，但是Google用比微軟更快的節奏不斷推出2.0、3.0直到7.0，市場占有率在兩年多的時間裡從0達到了15%，而同 時，微軟的比例從90%左右降到了50%以下。
當然，Google也有不少失敗的和尚未成功的「進攻」，比如在社交網路開發平台上的努力，它的網上付費系統和在報紙、收音機等媒體上廣告的嘗試。這裡面 最失敗的莫過於和比自己小很多的Facebook的競爭。但是，Google是一個從不怕失敗的公司。（摘錄整理自第十七章）
作者簡介
吳軍
畢業於清華大學電腦系（本科）、電子工程系（碩士）和美國約翰．霍普金斯大學電腦科學系（博士）。吳軍博士於2002年加入Google公司。在 Google期間，他領導了許多研發項目，並得到了當時公司首席執行官艾瑞克．施密特和創始人瑟吉．布林的高度評價。此外，他還在Google黑板報上發 表了《數學之美》系列網誌。
2010年，吳軍博士離開Google，加盟騰訊公司，擔任負責搜尋業務的副總裁。並擔任國家重大專項「新一代搜尋引擎和瀏覽器」專案的總負責人。
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