Google為什麼贏？
──超越競爭者的創新思維
理察．布蘭特（Richard L. Brandt）／著；朱家一／譯
天下雜誌出版
售價：300元
賴瑞與賽吉向來都堅持Google是家搜尋引擎公司，因此其他任何斷言Google將成為媒體、個人電腦或硬體公司的輿論，都被駁為幻想。依照 Google發言人大衛．克蘭（David Krane）的回應：「Google只做搜尋，但我們保留以任何形式詮釋「搜尋」的權利。
真的嗎？從個人電腦應用程式、電子郵件、行動電話作業系統、網頁瀏覽器、維基百科網站、社群網絡到照片編輯網站，都可以歸類為「搜尋」的一種詮釋 嗎？專家與競爭對手批評Google跨足遠超出其核心業務的領域，試圖囊括整個電腦產業。Google曾說，該公司專注於搜尋，但放手讓其工程師與電腦專 家利用百分之二十的時間，去涉足任何他們想做的事。現在Google則說，百分之七十的研究集中在核心的搜尋能力上，百分之二十投入於相關產品，包括搜尋 的元件，剩下百分之十才是自由發揮。
不過，這個看來像是亂槍打鳥的多元化策略，背後大多各自有其道理，首要的一項就是「因為Google有這個能力」。
賴瑞與賽吉了解網際網路，並且知道如何運用。網路使得電腦與通訊的效率高得驚人、成本卻低得嚇人。當賴瑞與賽吉建立Google的電算基礎設施來處理快速搜尋時，他們已經意識到，可以做的事情太多了。
點子製造機
Google利用強大的運算能力改變了市場遊戲規則，不論是新聞傳輸、個人電腦運算、圖書、到影視， Google就像是點子製造機。其中有些點子來自高層，舉例來說，早在Google地圖（Google Maps）建置之前，賴瑞就想到「街景」的點子，提供街道與建築的實際照片，以協助人們辨認要去的地方。不過這兒畢竟不是蘋果電腦，賴瑞與賽吉也不是賈伯 斯，Google並非中央集權領導，點子可能來自任何角落。
大多數公司的問題在於，很難讓員工用不同的角度去思考。Google創新設計的來源就是成立成百上千的研究專案，其中不乏一人團隊。這就是「百分之二十時間」概念背後的點子，讓公司的科學家與工程師每個星期最多可以花一天時間做他們自己想做的事。
幾年前，在一個為大思想家舉辦的「科技、娛樂、設計」（TED）研討會，賴瑞解釋了「百分之二十時間」的由來。「賽吉與我都讀蒙特梭利學校，基於某種原 因，我們將這個概念引進了Google，將之具體化成為所謂的百分之二十時間，每一個人都可以用百分之二十的時間做你認為重要的事。畢竟，孟德爾 （Mendel）就是從嗜好中發現遺傳法則的。當公司變愈大了，會發現愈難以孕育小的創新計劃，Google有一陣子也碰到這樣的問題，我們就說，『喔， 真的需要新的概念了。』」
這項做法不只是讓研究人員可以從例行工作中跳脫出來，還要大家一起分享、討論、分析與批評新的點子。Google建立一個資料庫，記錄所有工程師在進行的 專案計劃，而公司裡所有的工程師都可以進入資料庫，知道其他人在做什麼，並且每一位工程師都可以審視任何專案的設計文件、發表意見，也可以將意見寄給團隊 成員，甚至可對其他人的意見評頭論足。在工程領域，每個人都能是個批評者。
賴瑞與賽吉建立這套系統，是要防止點子還沒經過發想塑造階段就夭折了。「大多數公司之所以無法創新，是因為沒有將完整的創新過程都納入考量。」
不過，如果點子被視為真的有商業潛力的話，還必須撐得過賴瑞與賽吉的嚴格審查。這兩位創辦人決定公司未來的走向，而且還是產品設計的無情裁判。產品設計者與工程師會安排會議向賽吉與賴瑞報告進度，他倆的批評絕不會手軟，執行長施密特甚至用「殘暴的」來形容。
嚴厲的批評者
雖然史密特的角色是負責企業營運與專注於讓公司成長，但對於什麼科技或產品可以幫助Google達成目標，施密特會聽從賴瑞與賽吉的判斷，不過這兩位創辦 人的意見不全然是一致的。「有些時候，賴瑞與賽吉做的事情會讓我很不高興，因為他們太過早熟了。」他說。爭論常會變得火爆，而史密特覺得公開爭吵實在不是 件好事，「我們最後同意，只能在私下吵。」他說道。
演變成私下爭論是幾年前才開始的，當時公司必須決定，要針對哪個瀏覽器來設計產品。微軟的IE佔有壓倒性的市場，但像賴瑞與賽吉這種搞科技的網路行家，偏 愛比較簡潔且開放原始碼的火狐瀏覽器，它是由非營利團體莫茲拉（Mozilla.org）提供，可讓電腦怪咖來設計新功能。開放性的系統也比較容易建立外 掛程式，使用者可以選擇附加與否，但有些網站只有用IE瀏覽才能正常運作。
公司安排了一場賴瑞、賽吉、施密特與所有工程師都一起參加的會議，準備要定案。結果賽吉遲到，會議也延後開始，當他抵達時，很厭惡工作團隊所傾向的策略。 「賽吉當眾推翻整個決定，」在那次會議中，施密特告訴賽吉，「我願意去做你們想要的，即使我不贊同。」 但他也告訴賴瑞與賽吉，他們必須對這件事達成協議，並且限制在隔天下午六點以前定案。
結果出乎他的意料。第二天的期限過了，還沒有答案。施密特又去找賴瑞與賽吉，結果他們回應：「這個嘛，我們已經交代工作團隊新的任務，明天會再開會討論，我們想出了全新的策略。」
隔天，工程師回饋意見之後，賴瑞與賽吉都同意新的策略。有時候，更好的答案並不在現有的選項裡。對施密特來說，這次的經驗真正打開他的心房。「幫 助我領悟自己的角色，」他說，「現在，我試著不去做重要的決定，除非是真的很重要。相反地，我試著讓公司文化來自行發揮作用。就我的感覺來說，他們比我更 聰明、反應更快、更固執，而且更早參與Google。他們對議題的研究也比我更早，我的工作就是要確保現狀與我們的作為能相輔相成，求取正面的結果。」
經營團隊堅稱，Google主要仍是個搜尋引擎公司，不過Google心中仍有明確的目標。賴瑞與賽吉專注於網路及周邊所有可能的發展機會，他們的努力有 許多因素，刻意想去填補覺得自己沒有做好的領域，同時也很樂於向別人證明，他們相信的那一套才是正確的。要是事關能吸引人們上網並使用Google的服 務，那他們的興致就特別大，不斷想出蒐尋資訊的媒體事業。
Google愈來愈像個媒體公司。二○○六年，它斥資十六億美元收購YouTube，世界上首要的網路影音供應業者。用戶能上傳自製的影片、電視 節目片段、電視廣告，以及任何其他打動人心的東西。Google與傳統媒體公司的主要差異在於，Google自己不製作任何影視內容，而只提供平台讓其他 人來製作並發表。這也是建立世界最大網路圖書館的另一項努力。
儘管如此，YouTube已替Google惹來一大缸子的麻煩。二○○六年，Google併購YouTube後不久，有線電視業者衛康（Viacom）控告YouTube與Google讓用戶在網站上張貼受著作權保護的影片，索賠十億美元。
目前，違反著作權的影片一旦上傳至網站，通常很快就消失了，因為Google配合節目製作人的要求，會立即將影片下架，但重新出現的速度也一樣 快，只是改由其他網友上傳。這是一場持續進行的戰事，賴瑞與賽吉深信，他們受到一九九六年數位千禧年著作權法的保護，根據這項法律，網路服務供應商 （Internet service providers, ISPs）不必為其他使用者違法張貼影片而負責，只要負責營運的人移走侵權的影片，而且沒有誘使用戶將那些內容貼上網即可。
那麼，當初何苦要介入影音網站呢？有兩個原因。其一，那是一筆龐大的生意，保證讓Google有更多的地方可以放廣告獲利。其二，真的影響到Google提升搜尋的能力。
Google尚未能取得全世界的資訊，目前還不行。賴瑞與賽吉想將圖書數位化，好讓人們可以搜尋，同樣的道理，他們也想建立一個龐大的影視內容資料庫，供 人搜尋。這個任務可不簡單，未來的搜尋會更複雜，接近3D的立體式搜尋，需要有在圖象、聲音、音樂、時間與空間中搜索的能力，Google正在試驗一些方 法，用來解析任何型態的資訊，使其搜尋引擎可以辨認並找得到。最簡單的方法就是搜尋圖片與聲音上的標籤，但這有極大的限制，Google想要做到能夠抓住 字詞、辨別含意，並將之納入搜尋索引中。
這也是Google買下圖片分享網站Picasa的原因，可以讓用戶編輯與操控自己的相片。雖然Google的研究計劃並未公開，但有許多其他研究人員正 在試驗可以自動搜尋與辨識照片的技術。在史丹佛，研究人員已在嘗試辨認照片的內容，辨認是否包含人臉，或是藍天綠地的風景。今日的照相機已可記錄照相的日 期與時間，哪天甚至有可能利用全球衛星定位來測定照相的地點。藉由Picasa，Google將能接觸到那些資料。
可以觀察人們如何運用不同型態的資訊，這點也非常重要。一個人貼上網的每件資訊都透露關於他的一些事：他的興趣、看法、喜歡什麼與不喜歡什麼。 Google將從許多不同來源的資料整合後，他們的電腦便集結了所謂的詮釋性資料（metadata，關於資料的資料），成為Google改進產品及網路 地位強而有力的工具。
